Situations

Reconnaissez votre situation organisationnelle et découvrez les Liberating Structures qui peuvent aider.

Qui parle, qui se tait

• Ce sont toujours les trois mêmes qui parlent en premier.
• C'est celui qui crie le plus fort qui gagne le débat — pas celui qui a raison.
• La stagiaire a la réponse, mais personne ne la lui demande.
• Tout le monde attend que le manager hoche la tête avant d'oser parler.
• Si personne ne s'y oppose, on appelle ça un consensus.
• Le personnel de terrain sait depuis des mois ce qui ne va pas ; la direction ne l'apprend que maintenant.
• Celui qui doute le plus se tait le plus longtemps — et a souvent le plus à dire.

Des accords qui ne tiennent pas

• Cette décision, on l'a déjà prise trois fois — et elle n'est toujours pas prise.
• Tout le monde hoche la tête en réunion ; la résistance se manifeste dans le couloir.
• On dit oui dans la salle et on fait non sur le terrain.
• Chacun pensait que quelqu'un d'autre s'en chargerait.
• Plus personne ne se souvient qui avait promis quoi.
• Celui qui avait le plus de pouvoir avant la réunion avait aussi raison après.
• Chaque lundi, on recommence une conversation qui semblait déjà close le vendredi.

Des objectifs qui ne s'additionnent pas

• Le véritable ordre du jour n'est jamais celui qu'on annonce.
• Tout le monde connaît la stratégie par cœur — et chacun tire dans une direction différente.
• Ce qu'un service récompense, un autre le sanctionne.
• Chaque objectif individuel est correct ; ensemble, ils ne donnent pas le résultat visé.
• Sur papier, la priorité est claire ; dans la pratique, c'est l'urgence du jour qui gagne.
• Deux équipes travaillent sur le même problème — sans le savoir l'une de l'autre.
• Ce que « bon » veut dire change d'étage en étage, dans le même bâtiment.

Un changement qui ne prend pas

• Le nouveau système fonctionne parfaitement. Personne ne l'utilise.
• Le changement est expliqué avec soin — et vécu par personne.
• Le groupe pilote prouve que ça marche. Ensuite, plus personne n'en entend parler.
• On appelle ça de la « résistance ». En réalité, personne n'a jamais écouté leur objection.
• Chaque réorganisation ressemble à la précédente — seul le logo change.
• Le changement a été annoncé par le haut, et il reste piloté par le haut.

Les limites de la facilitation

• La décision est déjà prise — ce qui suit n'est plus qu'un argumentaire de vente.
• La méfiance est ancrée depuis des années, bien plus profondément qu'une seule séance ne peut l'atteindre.
• Les bonnes personnes ne sont pas dans la salle — la séance doit porter une décision qu'elles ne peuvent pas prendre.

Angles morts

• Personne n'ose dire tout haut ce qui ferait échouer ce projet.
• Tout le monde récite la mission par cœur ; plus personne ne sait pourquoi elle compte.
• L'équipe décide de l'expérience utilisateur sans qu'aucun utilisateur ne soit jamais présent.
• Chaque séance de stratégie commence par une liste de risques, jamais par une image du succès.
• Qui demande de l'aide reçoit toujours le même type d'aide — peu importe le besoin.
• Chaque nouvelle idée est d'abord soigneusement jugée avant de pouvoir être testée.
• Personne n'a cartographié le parcours complet — seulement son propre morceau.
• Ce qui se dit sur les collègues absents n'est presque jamais positif.
• Nous disons que certains principes comptent, mais personne ne vérifie si le travail quotidien les reflète encore.