Qu'est-ce que cela rend possible ?
Élaborer des plans rigides face à l'incertitude ne suffit plus. Incertitudes Critiques aide les groupes à tester la viabilité de leurs stratégies actuelles et à renforcer leur capacité à répondre aux défis futurs. Plutôt que de construire un plan fixe, cette structure développe la résilience : anticiper la multiplicité des avenirs possibles, formuler des objectifs de niveau supérieur, et agir de manière flexible. Elle donne vie au Principe LS n°7 : Croire avant de voir.
Éléments Structurels — Specs Minimales
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Invitation
"Développons quatre scénarios futurs plausibles et identifions les stratégies qui nous permettraient de réussir dans chacun d'eux. Nous examinerons ensuite comment rendre nos stratégies actuelles plus adaptables. L'avenir est incertain, mais nous pouvons nous y préparer."
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Espace et matériaux
Un mur libre pour dessiner le gabarit Incertitudes Critiques. Quatre groupes de chaises autour de petites tables (breakouts de quatre). Post-it, paperboards ou grands papiers pour chaque groupe.
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Distribution de la participation
Rôles : animateur et participants. Taille minimale du groupe : huit personnes. Toute personne responsable de la planification et de l'exécution de la stratégie est incluse et a une chance égale de contribuer.
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Configuration des groupes
Idéalement, quatre groupes de quatre à cinq personnes. Avec moins de douze participants, constituez deux petits groupes et assignez à chacun deux à quatre quadrants. Avec plus de vingt participants, formez des groupes de quatre à cinq et assignez plusieurs groupes par quadrant. Prévoyez du temps supplémentaire pour le partage.
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Étapes et minutage
- Introduction: Partagez la structuring invitation avec le groupe. (1 min.)
- Lister les incertitudes: Les participants listent les incertitudes : des facteurs de leur environnement qu'ils ne peuvent ni prédire ni contrôler. (5 min.)
- Identifier les incertitudes critiques: Les participants forment des paires (breakouts) et identifient les facteurs qui menacent le plus leur capacité à opérer avec succès, en pensant à cinq à dix ans. (10 min.)
- Sélectionner les deux facteurs clés: Tout le monde revient en plénière. Le groupe sélectionne les deux facteurs les plus critiques et incertains (X et Y) selon leur expérience. Pour les grands groupes : utilisez un sondage ou un dot voting. (5 min.)
- Nommer les axes: Sur grand papier, dessinez une grille à deux axes et nommez les extrémités avec imagination, représentant les valeurs hautes et basses de chaque facteur incertain. (5 min.)
- Inventer les quadrants: Les participants se répartissent en petits groupes (breakouts), chacun assigné à un quadrant. Chaque groupe rédige un scénario créatif de deux à trois phrases et le note sur des post-it ou un gabarit partagé. (10 min.)
- Partager les scénarios: Tout le monde revient en plénière. Chaque petit groupe partage son titre et son scénario. (8 min.)
- Stratégies par scénario: Les participants retournent dans leurs groupes (mêmes breakouts) et brainstorment trois stratégies pour réussir dans leur scénario. Ils les notent sur des post-it ou un gabarit partagé. (10 min.)
- Partager les stratégies: Tout le monde revient en plénière. Chaque groupe partage brièvement ses stratégies. (6 min.)
- Trier les stratégies: Le groupe entier identifie quelles stratégies peuvent réussir dans plusieurs quadrants ("robustes") et lesquelles ne fonctionnent que dans un seul mais préparent à de grandes perturbations ("de couverture"). (10 min.)
- Debrief en petits groupes: Les participants forment de nouveaux groupes de trois à six (breakouts) pour un debrief avec W3 : comment leur stratégie actuelle se compare-t-elle à celles qu'ils viennent de développer ? (10 min.)
- Clôture en grand groupe: Tout le monde revient en plénière. Quelques participants partagent une première action ou une réponse à "Et maintenant ?" que tout le monde doit entendre. (10 min.)
Conseils & Pièges
- Lors du brainstorming sur les incertitudes, rappelez les prédictions et événements qui ont pris le groupe par surprise.
- Challengez les douces illusions et les représentations inexactes du passé.
- Amusez-vous à nommer les quadrants — cela rend les scénarios plus concrets.
- Les titres de chansons ou de livres fonctionnent très bien comme noms de quadrants.
- Envisagez une pause au milieu pour éviter la surcharge cognitive.
Riffs & Variations
- Utilisez 1-2-4-Tous en cycles courts pour chaque étape.
- Préparez les deux incertitudes critiques à l'avance et sautez les trois premières étapes pour gagner quinze à vingt minutes.
- L'activité peut aussi servir à exprimer les scénarios de manière créative.
- Utilisez l'IA générative pour créer des scénarios et des stratégies à partir d'incertitudes critiques préétablies.
Applications Pratiques
- Explorer les fonctionnalités à inclure dans un nouveau produit ou service.
- Aider des chercheurs universitaires à développer des scénarios pour des décideurs politiques.
- Accompagner des dirigeants dans l'élaboration d'une vision stratégique à vingt ans.
Utilisation en ligne & hybride
Cette structure fonctionne en ligne sans ajustements majeurs. Les sondages digitaux et le dot voting peuvent être plus faciles en ligne. Des gabarits préparés à l'avance sont utiles, car créer les visuels en temps réel prend trop de temps.
Combiner avec d'autres pratiques
Sources & Licence
Liberating Structure developed by Henri Lipmanowicz and Keith McCandless. Dig deeper by exploring the scenario planning work developed by the Global Business Network: https://en.wikipedia.org/wiki/Global_Business_Network
Basé sur le travail de Keith McCandless et Nancy White, The Liberating Structures Fieldbook (2026), CC BY-SA 4.0.
