Wanneer Liberating Structures níet werkt — de grenzen van de methode

Als iemand je vertelt dat zijn methode altijd werkt, weet je twee dingen: hij verkoopt iets, en hij heeft niet genoeg sessies gedaan. Ik doe dit nu bijna tien jaar, en ik kan je precies vertellen wanneer Liberating Structures de verkeerde keuze is. Dat maakt me niet minder overtuigd van de methode. Het maakt me een betrouwbaarder gebruiker ervan.

Wanneer de beslissing al vastligt

Als de directie de knoop al heeft doorgehakt en alleen nog draagvlak wil "ophalen", dan is elke participatieve structuur theater, en een goede structuur maakt dat theater alleen maar zichtbaarder. Mensen voelen haarfijn wanneer hun input er niet toe doet, en een werkvorm die hun stem serieus lijkt te nemen terwijl dat niet zo is, produceert meer cynisme dan een eerlijke mededeling. In dat geval is mijn advies: doe geen sessie. Communiceer het besluit en wees eerlijk over wat wél nog openligt. Ik heb geleerd dat je zo'n opdracht beter niet in participatieve vorm giet, je richt er meer schade mee aan dan wanneer je gewoon helder bent over wat al beslist is.

Wanneer er acuut gevaar of crisis is

Een brandende keuken vraagt geen 1-2-4-All. Bij echte urgentie, veiligheid, een crisis die nú een beslissing vereist, is hiërarchische, snelle besluitvorming niet alleen aanvaardbaar maar juist. Liberating Structures schittert bij complexe vraagstukken zonder tijdsdruk-van-minuten. Bij "we moeten binnen het uur beslissen" is een heldere leider met mandaat superieur aan elke groepsstructuur. Weten wanneer je níet distribueert, is deel van het vak.

Wanneer de relationele laag te beschadigd is

Structuren organiseren het gesprek, maar ze helen geen diep wantrouwen. Als een team vergiftigd is door oud zeer, onveiligheid of een onopgelost conflict, dan glijdt zelfs de mooiste string eroverheen. Ik heb sessies gehad die technisch perfect liepen en toch niets losmaakten, omdat de mensen in de kamer elkaar niet vertrouwden. Soms is Heard, Seen, Respected genoeg om een opening te maken; soms heb je iets nodig wat verder gaat dan wat een facilitator kan bieden, en is de eerlijke stap doorverwijzen naar begeleiding van een andere aard. Een structuur op een relationele wonde plakken, is de wonde negeren.

Wanneer het vraagstuk buiten de macht van de groep ligt

Ik gaf ooit een open publieke workshop rond de vraag hoe we de planeet konden redden. Ik koos TRIZ: laat de groep eerst bedenken hoe je het doel gegarandeerd om zeep helpt, om dan te zien hoeveel daarvan we eigenlijk al doen. Op papier een goede keuze voor zo'n vraag. Maar de mensen in de zaal botsten al snel op problemen die ze onmogelijk zelf konden oplossen: klimaatbeleid, wereldeconomie, dingen ver buiten hun invloedssfeer. En op het moment dat een groep haar eigen onmacht voelt, slaat het om in lacherigheid. Het belachelijke wordt de uitweg uit het machteloze. De les die ik daaruit trok: een structuur werkt alleen als de groep echte hefbomen heeft op het vraagstuk. Zonder mandaat of invloed produceer je frustratie, hoe goed de structuur ook is. Schaal de vraag naar wat deze mensen daadwerkelijk in handen hebben.

Wanneer de groep nog niet matuur of veilig genoeg is

Een structuur heft de bestaande verschillen in een groep niet vanzelf op. Ik werkte ooit met een ontwikkelteam dat zijn eigen werking wilde evalueren, technische praktijken én samenwerking, en ik zette er Ecocycle op. Het team bestond uit twee seniors en een reeks juniors. De seniors hadden de kennis, de taal en de stem; de juniors zwegen. De structuur veranderde daar weinig aan: ik oogstte vooral de mening van de twee seniors, mooi geordend op een kaart, terwijl de helft van de zaal niet sprak. Een werkvorm nodigt uit, maar ze dwingt geen veiligheid af die er nog niet is. Bij een groep die nog niet volgroeid is, of waar de ervaringskloof te groot is, moet je eerst aan die veiligheid werken voor een structuur haar werk kan doen. Anders meet je alleen wie toch al sprak.

Vrijwilligheid is geen detail, het staat in het hart van de methode. Als deelnemers verplicht in de zaal zitten en actief weerstand bieden, kun je dat een tijd maskeren met energie en tempo, maar je bouwt op zand. En als de opdrachtgever eigenlijk een klassieke expert-oplossing wil ("kom ons zeggen wat we moeten doen"), dan lever je met een participatieve aanpak niet wat gevraagd is. Dan is de eerlijke vraag: ben ik hier wel de juiste persoon?

Wanneer het puur een kennistransfer is

Soms moet er gewoon informatie overgedragen worden, een nieuwe regelgeving, een technische procedure. Je kunt dat interactiever maken, en dat helpt, maar je hoeft er geen volledige string omheen te bouwen. Overengineeren is ook een fout. Niet elk moment verdient een structuur.

Waarom schrijf ik dit op? Omdat de grenzen kennen de methode sterker maakt, niet zwakker. Een chirurg die weet wanneer níet te opereren, vertrouw je meer. Ik verkoop geen wondermiddel. Ik ken een gereedschap grondig genoeg om te weten waar het ophoudt, en dat is precies waarom je erop kunt vertrouwen dat ik het inzet wanneer het wél de juiste keuze is. Die grenzen kennen begint met hetzelfde onderscheid dat ik elders uitwerk: weten met wat voor vraagstuk je eigenlijk te maken hebt.

Waar heb jij een grens geraakt? De eerlijke verhalen over wat níet werkte, zijn de leerzaamste die we hebben.